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台灣昌邑市國有資産應收賬款權益2號

項目 2021年01月12日 12:11 23 台灣商會網

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【我的領導不是人】

           

每個元件均有劃定加工時長,體系會經由過程攝像頭畫面辨認工人舉措,若用時太長,將會表現在月末對這名工人的考察中,並扣除響應績效。

劉暢 丨《財經》E法

《財經》E法記者用時月余的查詢拜訪顯示,許多企業都在引入龐雜的OA算法治理體系,直接與績效挂鈎。這套體系可謂無孔不入,畫面辨認任務狀況、員工心率、呼吸、坐姿、疲憊度等壹切數據盡攬有余,更讓人沒法接收的是,連員工去茅廁的時光都被以秒計時並與績效挂鈎。

2020年12月中旬的台灣,暖流初至。東南季風穿過街巷,催行人裹緊大衣。夜晚11點半,徐彙區漕寶路一家大型民修建築工程公司門前,十余個行色促的身影順次用工卡刷開門禁。

一行人分兩部電梯上樓,剛剛還妙語橫生,此時卻個人緘默。一個年青人試圖接續此前的“外部笑話”,卻被同事用嚴格眼光禁止。

“電梯的攝像頭和OA體系聯系關系,還有灌音設備,”步出電梯後,資格較深的高等工程徒弟程低語,“這事原來保密,但人力壹名去職的兄弟偷偷告知了我。”

這群人夜晚來到公司是爲了加班,但這並不是是領導催促,也不是自願。

“我們員工體系的義務節點到了”。傅程說:“體系在14號忽然出了個行為項,請求16號前必需完成,只好分秒必爭。”

這個“行為項”亦非下級支配,而是由辦公體系主動生成,並直接下發給員工。若不克不及定期完成,所涉員工當月績效“將削減30%以上”。

這個辦公體系外部叫做“智能義務分派體系”,由該公司拜托台灣一家信息科技公司開辟。開辟方宣稱,這套體系針對修建工程類企業“項目制”特色開辟,具有壯大的機械進修法式,能依照工程各環節時光節點主動將義務分派到室組,還能經由過程銜接公司遍地的攝像頭及打卡器“晉升員工任務效力”。

但一線員工被體系治理的感觸感染並沒有那末美妙,廣泛反響,體系“不斟酌人的感觸感染”。

“本來不須要加班的強迫支配加班,乃至明明沒啥事,周末也被強迫來打卡,不然就要扣績效。”傅程開端不睬解這類“愚昧”的算法設置,但後來他認為本身想明確了點:“多是領導勉勵加班貢獻吧。本身欠好直接說,借著機械告知我們。”

因以為一些任務籌劃“不公道”,有人找領導反應情形。但獲得的答復是,體系的支配確切有成績,但仍建議他們加班完成義務。由於走公司正常流程“申述”消耗時光長,且有很大能夠“敗訴”。

傅程們的遭受絕非個例。

《2020年中國企業推銷數字化治理調研白皮書》數據顯示,中國企業數字化推銷市場範圍從2017年的70.8億元上升至2019年的112.4億元,市場增速也堅持在20%以上的程度,估計2022年市場範圍將超200億元。

在實際層面,愈來愈多的數字化治理手腕進入企業。最通俗的場景是,應用OA體系(Office Automation,辦公主動化體系,下稱OA)完成對員工考勤和任務量的周全監控。數據剖析師乃至可以依據企業需求編寫算法,接收了治理者的決議計劃權甚至員工的客觀能動性。

“這是泰勒制迷信化治理的古代版诠釋,把治理軌則完整工程化,”互聯網視察人士趙熠表現,“但也會衍生一系列社會成績。企業治理形式和機制的嬗變,本錢多半要下沉到一線治理者及員工身上。”

對企業來講,將治理流程經由過程算法實行,無疑更高效精准,也可以或許下降治理本錢;但關於一線的通俗員工而言,則別有一番風味——這張數據大網密不通風,使人無處可逃,本來的任務方法和節拍被轉變。

“一些我們熟習的器械,逐漸變得生疏了。”壹名白領感慨。

失蹤的主管

依照傳統的企業治理方法,當一項新義務被分到某個部分時,部分主管會將義務分化爲一個個可以落實到小我的行為項,隨後支配員工履行。另外,部分主管還須要對部分人員雇用、日程制訂和績效考察終究“點頭”。

在這個流程閉環中,作爲治理中堅的部分主管某種水平上對員工有“生殺大權”,具有相對威望。

當數字化治理手腕開端參與後,主管們發明本身“威望”正遭遇挑釁。

自2020年以來,吳浩發明,本身的職場生活進入“瓶頸期”:他在員工中的存在感正賡續下降。

吳浩是臺中一家外資電子設備制作公司的車間主管,他習氣了公司12小時兩班輪班制。天天淩晨7:30,他准時到車間檢討臨盆進度,合營技術員完成産品品控,正午12:00前去食堂就餐,然後壹向任務到早晨20:00,“向日班主管移交任務”後,乘坐公司班車回家,“像鍾擺一樣精准”。

每壹年的招工季,吳浩對分派到本身車間的員工有終究決議權。平常任務中,他還擔任車間員工的平常治理、指點、培訓及評價,“平常任務義務和績效都由我決議。”

以往,總會有老家親戚找到他,懇求其將自家孩子招入車間,也有工人和技術員偷偷要求在績效考察和告假上“賜與便利”。這些,都讓這位東南漢子“有種造詣感,任務起來更負責”。

2019年,吳浩的職場地基忽然崩塌:公司開端引入全智能員工治理體系。

“聽說是美國總部的逝世敕令,必定要強推,”吳浩表現,“技術部找了一家新竹的信息公司,開辟了半年,裝進工場就開端用。”

新體系的車間終端包含20余個遍及車間的攝像頭、錄入壹切工人信息的OA體系和車間門口的電子考勤體系。它們分離有分歧的功效:

攝像頭記載下車間內壹切工人的在崗情形,並監測他們的任務效力。好比,每個元件均有劃定加工時長,體系會經由過程攝像頭畫面辨認工人舉措,若用時太長,將會表現在月末對這名工人的考察中,並扣除響應績效,考勤員亦會對體系剖斷成果停止人工複核。

電子考勤體系則把之前設在公司大門口的打卡法式細化到車間。工人若分開車間必需刷卡,若分開跨越15分鍾,該記載將與攝像頭錄相被壹路提交到OA體系,並在月末核算時扣除績效。

OA體系記載工人當月的任務量和出勤情形,它將攝像頭錄相和考勤記載一並歸檔。逾額完成者將遭到額定嘉獎,出勤和效力低下者將被扣工資。

固然公司劃定“車間主管有對績效考察的終究決議權”,但吳浩以為本身完全落空了對員工的管控力:“假如員工真的對考察成果提出貳言,下級普通會采信OA體系的決議,他們以為機械不會失足,而我能夠攙雜私家情感。”

體系運轉一年多來,跟吳浩弄關系的人愈來愈少。看起來,這是件公正的事,但吳浩其實不如許以為。

在他看來,本身與一線工人已經慎密的關系開端淡薄。早年,他總會照料一下家裏有急事的工人,好比不走流程給他們批半天假,避免他們用失落告假限額,也會經由過程給機警的工人額定績效,以勉勵流水線立異,眾叛親離。

但當一切嚴厲按算法法式運轉,主管也落空了粘合劑感化。

2019年炎天的一件事讓吳浩浮光掠影:壹名工人去衛生間的時光超越劃定時光3秒(去衛生間的請求這麽準確?對,這是我采訪碰到的最黑色滑稽的事,超越一秒都不可),月末結算時體系扣了他50元工資。工人提出申述,吳浩給人力部分打電話反應,獲得一句冷冰冰的回答:超越一秒也是超,要遵照規章軌制。

這件事很快傳遍全部車間。“老吳不中用了,如今下面只看電腦。”吳浩在食堂吃飯時,聽到如許的群情。

“人人都自顧自,任務關系也造就不出來。”吳浩以為,當主管對工人“沒用”後,已經的優越協作關系就會損失。爲了幾秒鍾的效益損壞車間內高低級協同關系,“其實得失相當”。

臺北一家有名快消公司市場營銷部副主管方菁雲與吳浩有雷同感觸感染。

這位壹貫以自力有主意著稱的“鐵娘子”已在該公司任務十余年,從初出茅廬的應屆卒業生生長爲團隊中堅。

此前,方菁雲須要審批員工遞交的每張圖表和項目籌劃書,作出修改看法,同時爲本部分員工制訂任務造就籌劃:“是我,來告知他們怎樣敷衍各類情形。”

三年前,公司爲加重一線治理者平常流程性累贅,從意大利引入一套“主動決議計劃體系”後,情形變了。

在體系中,員工任務及造就計劃被算法設定爲若幹固定的流程,“運營、技術、法務,各自有一套養成線,員工依照時光流程一個節點一個節點走就好了”。方菁雲說。她本身的任務則簡化爲幫助員工任務、標準化員工提交的各類文件甚至組織團建。

固然,章程劃定部分主管仍有終究決議計劃權,但方菁雲仿佛很難動用這類權利。

她記得,爲了搶到最高的供給商進價,她手下壹名員工發明性地簡化了與客戶的對接流程,比原籌劃提早半個月完成義務。但癥結的項目籌劃書和客戶電子簽字均未落實,依照體系劃定屬“行為項未按時封閉”,要扣除這位員工數百元工資。

方菁雲找到下級反應此事,對方表現修正算法須要聯系數字化部分領導閉會調和,還要經由第壹流別領導審批,最初聯系體系開辟公司修正,一套流程上去要小半個月。

“爲了幾百塊錢,不劃算。”領導總結。

“可她爲公司勤儉了至多8萬塊。”方菁雲辯駁。

“如果和修改算法花的幾十萬比呢?”領導一句話怼歸去。

終究,領導贊成用季度獎報答該員工,以填補罰款。

此事產生後,方菁雲發明,和之前“有事就找我”比擬,人人如今更情願本身專壹幹活。團建時也都藏藏掖掖,“喝了酒都不說實話”。

“畢竟是體系辦事我們,照樣我們辦事體系?”她提問。

中國人民大學中國企業立異發展研討中心主任姚建明對《財經》E法表現,算法自己只是對象,它若何去治理、制約人,終究由人來決議。假如算法缺少公道性,其本源是人的成績,而不是算法自己的成績。

姚建明以為,企業分歧層面的治理戰略分歧:“在運作層面,借助機械和算法停止幫助決議計劃的可行性較高,但如果上升到計謀層面,觸及企業計謀、文明和責任、倫理等成績,用機械停止決議計劃的能夠性不大。”他強調,OA體系的運用須要算法具有靈巧性,假如管得異常“逝世”,只能解釋體系設計、算法構建和法式編寫還不敷成熟。

即便在運作層面,姚建明也建議,機械決議計劃的條件是必需有公道的企業文明和計謀決議計劃作指點。如許,企業能力曉得究竟要幹甚麽,進而才能夠設計出適合的體系和算法。

被捆住的四肢舉動

將流程交給體系剖斷,還意味著任務者損失大批奧妙的“靈活時光”。

對曾擔負過一家著名外資征詢公司征詢參謀的杜學良而言,征詢事務的復雜已經“永久難不倒他”。

企業征詢項目流程普通來講分接洽、準備征詢、正式征詢及計劃實行四個階段。

在接洽時,客戶起源“大多分三種”:慕名而來、第三方引見、征詢組織自薦。除第一種外,後兩種起源的客戶常常範圍更大,須要征詢參謀在圈內的普遍人脈和號令力作保證。

“你和客戶的關系越好,客戶越情願做回頭客,越情願外行業內幫你推舉。”杜學良總結。

在準備征詢階段,征詢參謀須要經由過程查詢拜訪找到客戶在治理方面的癥結成績,並與對方配合確認征詢課題。

正式征詢階段,參謀們會深刻企業停止查詢拜訪,找到發生成績的因果關系及其內涵聯系,最初提交征詢申報,設計處理計劃並落實。

在杜學良看來,征詢“四步走”無一不表現參謀的小我經歷和才能:“許多成績不是公式化的,要詳細成績詳細剖析。在中國做征詢,更主要的一點是人際關系,關系越好任務起來越輕松,客戶也越情願信任和合營你的計劃。這些權重都很難用數據量化。”

數年前,壹名公司合股人被算法體系的美妙遠景吸引,外包開辟出一套集考勤、績效、項目治理、流程制訂于一體的員工治理體系。在外部會上聽到這個新聞後,杜學良“模糊覺得一絲不安”。

算法體系嚴厲依照該公司引認為豪的企業文明準繩運作:高效、標準化、求知欲和企業家精力。壹切員工天天要在體系錄入其任務內容,接收體系對其的任務評價,同時屈服隨時下達的額定義務指令“以更周全地辦事好客戶”。

然則,征詢業傳統的“四步走”被完整改變。

準備征詢階段,征詢參謀在完成後期查詢拜訪後,要將企業現階段及能夠面對的成績以電子版申報的情勢提交體系,體系會在“大批數據”構建的案例庫中尋覓響應征詢偏向,在經由更高等的總參謀人工審核後,下發給征詢團隊“參考”。

“說是‘參考’,其實就是依照機械的邏輯去幹事,”杜學良說,“然則許多案例觸及到企業的分歧治理偏向,機械常常會疏忽這類特別性,強行歸類。”

正式征詢和計劃實行階段的行為計劃也須要經由這套流程。“預設目的湧現誤差,計劃也會跑偏,能夠終究招致成果的誤差。”杜學良說。

在2018歲尾爲台灣一家肉成品公司辦事的過程當中,杜學良的不滿到達巔峰。

客戶公司2016年-2018年持續三年營業額下滑幅度超7%,公司老老是杜學良故友,專門跑到台灣請他出主張。

杜學良經由調研發明,這家企業的開支項多集中于人員治理、公司數字化進級及推銷項等外部環節,在掌握本錢方面“有嚴重成績”。當杜學良團隊把申報提交上去後,算法體系給出的結論是“晉升公司外部管理管控才能”,並以此開具“藥方”,請求杜學良的團隊在處理外部成績的劃定框架下處置該項目。

杜學良同時發明,因為這個客戶的財政管控流程不完美,大批賬目標真實流向被有意間掩飾了:“稀有筆賬目名義上用于外部人員治理,但錢在外部七轉八轉,終究的流向出口是公司在台灣、台灣等地的市場開辟項目。這現實上與公司過于冒進的擴大計謀有關,毫不單單是外部管控成績。”

杜學良立時給高等參謀打申報,請求在體系中增長對企業擴大計謀的征詢行為項。

經歷豐碩的高等參謀很快批複贊成,但他同時經由過程電話申飭杜學良,這類處置方法在體系中會被記載爲“申報與算法體系結論紛歧致”,年關時需接收公司高層查詢拜訪訊問。雖確定會順遂過關,但能夠會影響他的年關獎。

“哪怕成果是好的,但究竟與體系剖斷紛歧致。即便你的辯護再無懈可擊,部門不懂得內幕的高層也會意存疑慮。他們會假定:假如嚴厲依照體系履行,成果會不會更好?究竟,沒有方法能證實你的征詢計劃是最好的。”高等參謀苦口婆心。

杜學良認為這類處置方法“的確是豈有此理”:“這是劣幣驅趕良幣,益蟲掌握機械。”

在“嚴苛公平”的體系眼前,杜學良的很多習氣變得弗成接收:他笑眯眯的“關系學”完整不被計入運算領域,他因優越人際爭奪來的時光,壹切在征詢過程當中一道道行為項填滿,“再也沒有方法同時接多個項目了”。

當西方式的靈巧遭受算法的精致化治理,前者狼奔豕突。

2018年,杜學良的小我支出降低了25%以上。面臨高層的詰問,他不知若何應對。次年,這位在業內小著名氣的征詢參謀選擇了自立創業。

“我本身的公司永久不會信任算法,”杜學良強調,“中國的外交聰明,算法沒法歸納綜合。”

台灣大學光華治理學院治理迷信與信息體系系副傳授邱淩雲對《財經》E法指出,關於分歧類型的任務崗亭,鼓勵方法應當有所分歧。他提到心思學有名的“念頭實際”:“針對簡略反復的休息,諸如工資福利等內部鼓勵的後果會絕對較好;但關於絕對龐雜的腦力任務,可以或許激起外部念頭的鼓勵辦法則會更有用。”

邱淩雲提到,現有研討發明,假如員工可以或許介入到算法決議計劃的過程當中,他會更情願服從指令。

“假如能讓員工做一些相似哪怕是參數設置的簡略輸出,他們就會認為本身介入到了決議計劃進程,會是以削減對算法的疏離感,也不會認為本身完整受算法掌握。”但邱淩雲同時指出,這請求企業可以或許樹立起有用的反應閉環,“例如,假如有員工被軟件持續三個星期支配加班,體系就須要設計反應功效——不管是經由過程主管照樣員工自己——可以或許把員工對算法的不滿加以反應。”

邱淩雲指出,治理者在充足應用算法在精確性、分歧性和感知公正性上的後天優勢的同時,也須要充足意想到它存在的例如缺少靈巧性等優勢。是以,在治理中應用算法,必定要充足斟酌員工的感觸感染。

一個飯團惹的禍

近日有網友在微博爆料稱,鳳山一家科技創業公司給員工發放一批可感應身材數據的高科技坐墊,並請求全員應用。誰知員工在應用中發明,該坐墊經由過程監測員工心率、呼吸、坐姿、疲憊度等數據,考核員工能否存在“下班摸魚”景象,激發大批吐槽。

《財經》E法此前曾采訪過鳳山壹名開辟過相似法式的科技公司發賣主管。他表現,相似産品買家均爲中小型企業,在提出請求時,企業就會明白提出要讓監控數據即時上傳到同壹終端,便利監控員工任務情形。

“不爲了監控?那是扯淡呢,開辟這類器械的獨壹目標就是爲了監控。”該主管坦言。

對部門大公司而言,異樣有更精致治理員工的需求。

爲了驗證這一點,《財經》E法借來了一張台灣某國有大型電力團體的員工卡並進入該公司地點園區。一天內,記者用此卡刷大門門禁、乘坐電梯、工位打卡、食堂用餐、超市購物等。薄暮時,記者在該公司人力外部平台上查閱,發明平台記載了上述壹切運動的精確時光和花費金額,並且壹切數據均聯系關系到員工小我OA體系中。

該公司黨群任務部員工劉飛婉言,這些信息全體有效。

“我們任務時光是8:30-17:00,午休12:00-13:30。若發明有任務時光去園區超市購物或刷門禁出門,都要作爲‘可疑’信息立案,績效考察也會將這些信息歸入。若一個月相似景象跨越五次,就會主動扣除一部門獎金。”

但多半員工對這一政策其實不知情。“員工卡有此功效,我們之前不曉得,但也不奇異。”壹名員工表現,“如今的科技,完整可以包管我們進入公司後沒有隱私。”

既然會扣錢,為何員工會不知情呢?

“由於扣的是年關獎的錢,”劉飛揭開答案,“常人誰會留意年關獎少個八十一百的?還認為是扣啥稅呢。”他表現,這類方法已被看成掌握本錢的“竅門”應用數年,每壹年都可爲公司省下近百萬資金。

劉飛表現,有相似操作的企業外行業內“其實不少見”:“我們就是學的其他友商。據我所知,他們也是從一些上市民企學來的。”

台灣一家科研民企員工王菲菲就碰到過相似的事。2020年8月她選擇去職,沒想到公司請求其賠付一筆數百元的誤工費:“依照公司考察,任務時光段私自分開園區算違背休息規律,數據要被錄入信息庫內。”王菲菲表現不解,人力部分立即從打印機上拉出一張票據,下面有她半年任務內任務時光刷門禁出門的記載,均爲白色字體。

“在任務時光內刷卡,體系會主動生成白色正告記載。”人力說明。

“我只是去方便店買個飯團罷了啊!”王菲菲覺得冤枉。人力則回應,白紙黑字的休息規律她入職前就已知曉,屬知法犯法,扣錢“理所應該”。

部門公司更有“高著兒”。壹名不肯泄漏姓名的著名上市房企一線營業司理表現,他地點的公司正在斟酌與一家軟件公司協作開辟總部的室邊疆圖,以更好管控外部員工的到崗率。

“投標書項寫的是爲更好設計辦公室格式,但我們都明確,這個項目重要是人力部分提的。”這位營業司理引見,一款優良的室邊疆圖軟件可以靠精准的定位“完善”記載員工進入及分開該區域時光,統計逗留時光。如許一來,“哪壹個員工要溜號,體系上看的是壹覽無余。”

企業相似行動能否傷害員工隱私權?台灣師範大學法學院傳授劉德良表現:“企業基于任務場合對員工的管控行動固然不人道化,但其實不侵占司法意義上的小我隱私。”但他同時強調,過于嚴厲、缺少人道化的治理,常常晦氣于企業員工積極性、發明性的施展。

邱淩雲以為,算法的優勢還集中表現在對數據匯集的剖析上,是以是用來評價員工臨盆力的無力對象。然則,對算法的應用還須要留意一些根本準繩。

“晦氣用這些數據確定是愚昧的;但若何最有用天時用它們,則表現了治理才能,”邱淩雲表現,“作爲治理本能機能的一部門,治理者有權對員工的産出加以監視,但必定要采取一個既迷信又輕易爲員工所接收的做法。”

爲了數字化而數字化

企業不公道的算法需求,作爲乙方的體系開辟公司有深切領會。

壹名不肯泄漏姓名的OA體系開辟公司市場主管告知《財經》E法,前來征詢的各類企業常常“更關懷數字化的名頭,以便向政府和下級要補助”,至于數字化的實效和能夠發生的負面效應“其實不關懷”。

這位主管講述了一個他親曆的案例。

一家大型地産國企數字化部分擔任人經由過程熟人找到他,請求其承包該公司接上去的數字化進級。隨後,該擔任人發來的詳實進級籌劃讓這位主管驚呆了。

“滿是虛頭巴腦冠冕堂皇的實際、結構、計謀,沒有任何晉升任務效力和簡化流程的器械。”該主管說,“現實上依照他們的請求,許多器械都是自相抵觸的——既要完成任務日程的周全流程化,又要晉升立異發明效力,現有前提基本做不到。”

主管約這位數字化擔任人出來吃飯。席間重復強調籌劃“須要調劑”,擔任人面露難色,稱這些都是領導定的,弗成能更改,請求必需全體完成。

“我其時就告知他,這是在難堪我。”主管稱,“依照你們的任務特色,周全完成無紙化和算法分派義務,後果必定欠好。”

但對方仍保持。無法之下,開辟公司依照請求完成了進級義務。

“一年以後的回調讓我印象深入,”這位主管苦笑:“他們的一個員工一聽我們是開辟商,直接就問,你們就是開辟者啊?你們懂不懂市場,會不會弄體系啊?不會做趕忙滾開!”

姚建明指出,許多企業在數字化轉型中湧現成績的緣由,大多是由於用純技術角度思慮數字化轉型的成績,而疏忽了個中的治理邏輯:“這類條件下做數字化改革,確定沒有價值。”

姚建明建議,在停止公道的企業治理決議計劃時,企業治理者應綜合斟酌企業、客戶和社會等各方面的價值訴求:“可以說,以後沒有一家勝利的數字化轉型企業,將來也弗成能有,由於數字化轉型是一個進程,它永久在路上。”

姚建明特殊指出,東方的治理實際“紛歧定完整實用于中國情境”,這是由於東方治理學實際和邏輯修建的條件與中國有必定差別。絕對而言,東方企業能夠停止“肯定性”決議計劃的幾率較高,對將來趨向的可控性較高。但中國企業所處的內部及外部情況與東方差別很大,面臨龐雜、多變的情況,做迷信、肯定性的決議計劃絕對較難。

另外壹方面,“東方有許多上百年有名企業,其外部迷信治理弗成謂不精致,但依然面對著運營不善或開張的窘境。究其緣由,企業運營治理中觸及文明、計謀和立異性的決議計劃等等,特殊是觸及企業最癥結的資本——‘人‘的相幹決議計劃,某種水平上都不是完整依附迷信實際與辦法可以或許完成的。”

“企業治理是迷信和藝術的同壹。一個公道的決議計劃,豈論是人來停止照樣機械和算法來停止,都須要迷信與藝術相聯合,這終究須要由人來完成。”姚建明總結。

就在《財經》E法發稿前,傅程的年關獎也發了,受他地點項目組績效的影響,比前一年少了多元。接到短信後,傅程在同夥圈發了張他與老婆去迪士尼玩耍的合影,配了一段有名民謠樂隊“全能青年旅社”新專輯的歌詞:

“銀河下/電子荒野/億萬場冷暖/億萬泥汙人。”

(文章源于《財經》E法,作者:劉暢)

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